Wouter Uten | Ugentec & Velsera

De jump van het studentenleven naar ondernemerschap

OGT: Bedankt om tijd voor ons te maken, Wouter. Wil je je misschien even voorstellen?

Wouter Uten: Ik ben Wouter, oprichter van UgenTec en vandaag Chief Product Officer bij Velsera. Zowel bij Velsera als bij UgenTec ontwikkelen we softwareproducten die toelaten om de volledige bedrijfsvoering van laboratoria en de life science wereld te automatiseren en versnellen om op een performantere manier tot inzichten en resultaten te komen.

Ik ben een geboren en getogen Hasselaar, papa van twee kindjes. Ik heb een technische achtergrond, ik heb informatica gestudeerd en ben vlak na mijn studies begonnen met ondernemen. Vanaf dan heb ik zelf nooit meer geprogrammeerd. Dat is wel zeker een relevante achtergrond in de dingen die ik vandaag doe, het helpt om samen met mijn teams succesvol te zijn.

OGT: Jij bent afgestudeerd in 2013 en hebt toen meteen jouw eigen bedrijf opgericht. Dat is heel on-Belgisch, toch?

Wouter Uten: Dat klopt, dat is heel on-Belgisch. Maar het is wel de beste beslissing die ik ooit had kunnen nemen. Ik ben ervan overtuigd dat je kan starten als ondernemer met een groot idee om de wereld te veranderen. Je hebt dan misschien geen 10 of 20 jaar ervaring, maar zo kan je wel echt voluit ondernemen. Als je met het juiste boerenverstand de dingen aanpakt, als de juiste mensen je omringen, dan is dat een goede manier om succesvol te zijn.

Je kan natuurlijk ook met veel meer ervaring starten, maar dat maakt je soms biased over bepaalde dingen in het ondernemerschap. Ik denk dat beide wegen kunnen werken, maar ik ben ervan overtuigd dat het zeker geen nadeel is om jong te starten.

Het belang van complementariteit tussen co-founders

OGT: Je hebt UgenTec niet alleen opgericht. Je had een co-founder. Kan je ons even vertellen hoe dat gegaan is?

Wouter Uten: Ik heb een technische achtergrond in informatica. Maar eens je begint met ondernemen, komt er op een bepaald moment interesse van investeerders. Ik had zelf nog nooit een financieel plan of businessplan gemaakt. Daardoor ben ik redelijk snel op zoek gegaan naar een co-founder die complementair is met mezelf. Die persoon heb ik gevonden in Tom Martens. Tom had al een bedrijf succesvol gemaakt en wist wat het inhield. We zijn dan een gesprek aangegaan over hoe ik als bezieler van het idee de grootste aandeelhouder kon blijven, maar waarbij we een partnership hebben kunnen vinden waarin we samen konden ondernemen. Dat is achteraf bekeken een goede keuze geweest omwille van de ervaring die Tom met zich meebracht.

OGT: Is dat dan ook meteen jouw tip voor een founder op zoek naar een co-founder: “ga op zoek naar complementariteit.”?

Wouter Uten: Ik denk dat het heel belangrijk is om complementariteit te hebben. Je kan de verschillende aspecten die een bedrijf nodig heeft afdekken met een co-founder of met iemand in het core team. Zo help je het bedrijf vooruit. Ik denk dat het heel belangrijk is dat je af en toe met iemand kunt sparren op de meest open manier, met volledig vertrouwen.

Elk bedrijf heeft ups en downs. Zowel tijdens de ups als tijdens de downs wanneer er moeilijke beslissingen worden genomen, heeft het mij geholpen om samen met Tom en onze CEO Steven Verhoeven heel open en transparant te kunnen nadenken: “Hoe gaan we dat hier aanpakken? Wat is hier de juiste beslissing voor het bedrijf?” Als je niet alleen bent, is het toch wel een grote plus om daar door te geraken. Ik ben van mening dat je eigen denken versterkt wordt of gespiegeld wordt door die complementariteit, of dat je andere perspectieven krijgt die heel nuttig zijn om tot de juiste beslissingen te komen.

Over Velsera

OGT: Je zegt dat jullie labo’s willen helpen om hun dienstverlening te versnellen, te digitaliseren… Komt daar een technisch analyse bij kijken? Moeten jullie effectief in de analyse zelf duiken? Of biedt jullie software vooral een proces dat helpt om een analyse sneller uit te voeren?

Wouter Uten: We werken vandaag met drie pijlers. De eerste pijler is labo-automatisatie. Dat gaat echt over het industrialiseren van het labo, zorgen dat elk toestel op het juiste moment weet wat er moet gebeuren. De tweede pijler is de klinische interpretatie. Bijvoorbeeld in een oncologiecase de data zodanig interpreteren dat je voor een specifieke patiënt de best mogelijke behandeling kan aanbevelen op basis van de laatste wetenschap. Wij leveren een rapport aan dat de arts een samenvatting geeft van de genetische eigenschappen van de tumor en alles wat er daarbij komt kijken. De derde pijler is het verwerken van genetische data op grote schaal, op bevolkingsniveau. We vertrekken bijvoorbeeld vanuit 500.000 patiënten om op die manier inzichten te krijgen. Bijvoorbeeld, bij mensen die een bepaald medicijn hebben genomen rond een bepaalde leeftijd zien we een verhoogde kans om een bepaald type kanker te ontwikkelen in een bepaalde levensfase. Dus eigenlijk zowel de klinische als de genetische data die beschikbaar zijn samenbrengen en over patiënten heen tot nieuwe inzichten proberen te komen die toelaten om nieuwe innovaties mogelijk maken of om nieuwe behandelingen uit te vinden.

OGT: Gaan jullie ook zelf op zoek naar die inzichten? Of stellen jullie de tools ter beschikking aan het labo om die inzichten te verwerven?

Wouter Uten: Wij leveren de softwareproducten aan laboratoria of aan life science bedrijven om dat soort inzichten te verwerven. Maar in vele gevallen ondersteunen we hen ook om daarmee aan de slag te gaan.

OGT: Zijn jullie een SaaS bedrijf?

Wouter Uten: Ja, we zijn grotendeels een SaaS bedrijf, we hebben een recurrent software licentiemodel. Maar onze interne werking en processen zijn niet 100% als een SaaS bedrijf georganiseerd omdat wij vaak gezien worden als een solution provider waarbij we zowel de software leveren, maar ook de professionele service. Er komt wel wat werk bij kijken om de klant te onboarden op het moment dat de software gekozen is. We proberen zo goed mogelijk te aligneren met een SaaS-bedrijf omdat dat ook toelaat om maximaal en zo snel als mogelijk te groeien.

OGT: En toen kwam Covid-19… Voor veel mensen een moeilijke periode. Hoe heb jij die periode beleefd? Wat betekende dat voor UgenTec?

Wouter Uten: UgenTec was gefocust op die eerste pijler, op lab-automatisatie. Ik herinner me nog die zaterdagmorgen waarop we dezelfde vraag kregen vanuit de UK en vanuit de Belgische nationale taskforce om mee rond de tafel te gaan zitten en na te denken over hoe we op grote schaal de automatisatie en het labo kunnen opzetten om quasi de hele bevolking te testen als dat nodig zou zijn.

En dan is er een heel boeiende en leerrijke periode geweest. We hebben enorm hard gewerkt en zijn enorm hard zijn gegroeid. Bovendien hadden we het gevoel dat we op een grote schaal impact konden creëren voor de samenleving. Ondanks dat er zo hard gewerkt werd is dat een periode geweest waar we heel positief op terugkijken omdat we als bedrijf de maatschappij enorm konden helpen.

Over opschalen

OGT: Jullie hebben door Covid-19 echt een stoomcursus opschalen gekregen, met jou in de rol van COO. Hoe bereid je je daarop voor? Hoe pak je dat aan?

Wouter Uten: Ik wil beginnen met te zeggen dat ik oprecht hoop dat Covid-19 niet meer terugkomt. Wat zou ik meegeven? Als groeibedrijf moet je altijd zorgen dat je structuur kan groeien en dat je altijd voorbereid moet zijn op de groei die gaat komen. Als je de structuur moet beginnen bouwen op het moment dat je groeit, dan ben je te laat. Er zijn veel fundamenten waarop we konden surfen tijdens de Covid-19 pandemie die in de periode ervoor zijn gebouwd. Zowel op intern vlak als wat betreft onze commerciële relaties. Er waren heel wat partijen die we al jaren kenden die ons tijdens de Covid-19 pandemie hebben benaderd.

Bovendien is het volgende heel vanzelfsprekend: de mensen. We hadden nooit zo snel kunnen groeien als we niet de juiste mensen op de juiste plaats hadden. Als je zo snel groeit kan, kan je je bedrijf als ondernemer niet meer sturen op dagelijkse basis. Je moet kunnen delegeren aan teamleads die bepaalde onderdelen van de bedrijfsvoering moeten kunnen overnemen. Dat is ook het moment waarop je talent kan laten doorgroeien.

Daarnaast was creativiteit ook belangrijk om de problemen die zich voordeden opgelost te krijgen. We hebben met Franse projectmanagers gewerkt, op een creatieve manier 24/7 klantenondersteuning opgezet… Dat waren niet allemaal de beste management practices, maar met de nodige creativiteit en met een goed team krijg je wel veel opgelost.

OGT: Hoe belangrijk zijn processen en policies? Was er binnen UgenTec voor alles een proces?

Wouter Uten: Er waren relatief duidelijke processen, maar er waren ook uitzonderingen die de regel bevestigden. En ik denk dat dat belangrijk is. Een bedrijf en mensen in het algemeen hebben nood aan duidelijkheid. We hadden een uitgebreid quality management systeem, waarin onze processen beschreven waren. Maar als er van moest worden afgeweken, kon dat ook. We hebben de flexibiliteit en de agility kunnen houden om flexibel te anticiperen op wat er zich voordeed. Voor mij is dat het juiste evenwicht: de structuur die beschreven is, maar aan de andere kant ook de nodige flexibiliteit om iets aan te passen aan de omstandigheden.

OGT: Jullie bieden een oplossing aan waarbij veel van jullie klanten grote spelers zijn. Hoe slaag je erin om het vertrouwen te krijgen van die grote spelers binnen een zeer ernstige sector? Hoe haal je die eerste grote bedrijven binnen?

Wouter Uten: Zoals vaker in sales, moet er een bepaalde gunfactor zijn om een grote deal te krijgen. Als een grote partij voor jou kiest, is dat omdat ze in jou geloven en ze een groot potentieel kunnen realiseren door met jou in zee te gaan.

Die gunfactor verkregen wij door een open en transparante relatie te creëren met partijen waarin we investeerden. ‘Walk the talk’ noem ik dat. We gaven hen updates over waarmee we bezig zijn, we lieten hen zien wat er gebeurde, we waren steeds aanwezig op grote internationale beurzen. We wilden eigenlijk gezien worden als de new kid on the block, niet op een chaotische manier. We lieten zien dat er innovatie en potentieel was, maar ook structuur en een professionele opvolging. We probeerden vaak klein te starten met klanten, en we zorgden ervoor dat we dat eerste contract snel konden opschalen. Ik denk dat dat best vaak wel de sleutel tot het succes is geweest: klein starten met een klein contract en de opportuniteit krijgen om te laten zien wat de teams kunnen betekenen, wat het product kan betekenen, en dan snel opschalen met diezelfde klant naar veel grotere contracten.

Daarnaast hebben we veel geïnvesteerd in onze relaties en het netwerk. Het helpt als je personen kent, als je met een bedrijf op beurzen hebt gesproken. Dat ging natuurlijk ook door ons sterk sales team en het netwerk van onze mensen.

Fundraising

OGT: Om zo op te schalen heb je natuurlijk ook kapitaal nodig. Welke kapitaalrondes hebben jullie gerealiseerd om uiteindelijk tot een exit te komen?

Wouter Uten: In 2014 zijn we begonnen. In 2015 hebben we ons eerste miljoen opgehaald. In 2016 kregen we een bijkomend miljoen van dezelfde investeerder. Nadien hebben we de samenwerking met onze banken uitgebreid en via traditionele financiering een stukje kunnen financieren. Daarmee hebben we ons tot in 2018 kunnen financieren. We hebben toen een grote ronde gedaan van 7,5 miljoen euro. Die ronde heeft ons naar de exit gebracht.

OGT: Jouw investeerdersconsortium is wel hetzelfde gebleven. Vaak zie je dat er doorheen nieuwe rondes nieuwe investeerders bijkomen. Maar jullie zijn steeds trouw gebleven aan hetzelfde consortium. Kan je daar iets over vertellen?

Wouter Uten: We hebben vanaf dag één gekozen om met investeerders te werken die de sector door en door kennen. Dat waren Anny Vereecken en Herman Verelst. Vandaag is dat Heran Partners, mede geleid door Katleen Vandersmissen. Ik ben ervan overtuigd dat dat de juiste keuze was. Zij begrepen de sector en dat heeft op bepaalde punten wel het verschil gemaakt. Soms kostte het bijvoorbeeld iets meer tijd en moeite om door een lang sales proces te geraken bij een groot labo of life science bedrijf. Ze werden dan nooit zenuwachtig, omdat ze begrepen wat er gaande was. LRM kwam dan weer meer aan boord vanuit een financiële insteek.

We hadden een sterk lokaal netwerk, dat heeft ons meerdere keren geholpen naar het vinden van talent. We hebben er ook steeds voor gekozen om als management team te blijven investeren in de groei, opnieuw ‘walk the talk’. Het is belangrijk om te geloven in je eigen plannen en te laten zien dat je daar zelf ook centen in wil steken, ook al gaat dat niet over grote bedragen. Dat heeft ook geholpen om tot een goede aandeelhoudersovereenkomst en een goede investeringsovereenkomst te komen waarin je als manager, als founder, ook een stukje invloed kan hebben op hoe bepaalde dingen en investeringen gestructureerd worden.

OGT: Is dat dan ook jouw belangrijkste advies over fundraising? Ga op zoek naar investeerders die naast het bijbrengen van de centen ook de juiste toegevoegde waarde hebben? Smart money, zoals ze zeggen?

Wouter Uten: Absoluut. Ik denk dat dat een belangrijk element is. Daarnaast zou ik durven zeggen: zorg bovendien ook dat je vroeg genoeg begint als je in een markt zit waarin je het potentieel hebt om internationaal te groeien. Ik ben een enorme believer van groeien door externe financiering omdat je altijd 6 maanden voorop kunt lopen en je vanaf dag 1 heel professioneel kunt structureren of bouwen. Je kan mensen binnenhalen die je een aantal maanden nadien pas nodig hebt voor je groei. Zo kan je op de meest snelle, maar ook op de meest professionele manier groeien. Je kan de kennis die soms nodig is om succesvol te zijn, ook gewoon binnenhalen via een samenwerking of via een medewerker.

OGT: Je zei juist dat jullie ook wel wat financiering hebben gekregen van de bank. Scaleups gaan er meestal al snel van uit dat de bank niet veel zal doen. Jij hebt daar een andere ervaring. Kan je daar iets over vertellen?

Wouter Uten: Het is inderdaad zo dat banken niet snel geld geven aan cash burners, dat maakt de gesprekken moeilijker. Aan de andere kant heeft het ook wel voordelen als een startup of scaleup sterke recurrente inkomstenstromen heeft. Zeker als je achteraf succesvol blijkt en de groei in de business echt tot stand komt. Het belangrijkste daarin is dat we altijd trouw zijn gebleven aan één bank, ‘walk the talk’. Ze kwamen om de drie maanden over de vloer, ze kregen regelmatig een update, we lieten hen de toekomstplannen zien en wat we al gerealiseerd hadden. Zo creëer je een vertrouwensrelatie, een gunfactor. Het is belangrijk dat banken ook effectief zien dat je je boeken onder controle hebt, ook al ben je cash burning. Het is belangrijk dat ze zien dat je business groeit en dat er een recurrent model is, dat daar de juiste aandeelhouders achter zitten, dat er grote contracten aankomen etc.

OGT: Dus net zoals je moet investeren in investor relations, moet je ook investeren in de bankrelatie, in recurrente, transparante rapportering, vaak samen zitten en op die manier het vertrouwen laten groeien in een mens-tot-mens relatie.

Wouter Uten: Correct.

Governance

OGT: Wouter, wat maakt een raad van bestuur volgens jou succesvol? Wat is een goede board?

Wouter Uten: Een goede raad van bestuur moet een managementteam uit zijn comfortzone kunnen trekken en moet een managementteam strategisch kunnen uitdagen.

Een managementteam moet na een raad van bestuur naar huis kunnen rijden en de hete adem van de bestuurders in de nek voelen. Je moet voelen dat de raad van bestuur de belangrijke (pijn)punten heeft aangehaald. Op die manier trekken ze jou als ondernemer deels uit je comfortzone en dagen ze je uit op de belangrijke aspecten van het bedrijf. Daardoor wordt je eigen denken versneld. Dus een goede raad van bestuur moet de markt begrijpen, moet de hete adem in de nek van een managementteam blazen, zodat de focus van het management op de belangrijke dingen scherp staat.

Een goede board moet de strategie voor een deel mee kunnen sturen. Niet enkel in de zin van “wat gaan we doen”, maar ook “hoe gaan we die financiering samenbrengen, welke partijen hebben we daarvoor nodig”. Ze moeten mee kunnen nadenken en ervaring bijbrengen voor de dagdagelijkse werking en voor grotere vraagstukken. Op een aantal van die vraagstukken is het antwoord nooit zwart-wit. Maar als je verschillende ervaringen van mensen kunt combineren, helpt het wel om snel de juiste keuze te maken en om minder fouten te maken.

OGT: Hoe zat jij op de raad van bestuur, zat je daar vooral als lid van het managementteam of als aandeelhouder?

Wouter Uten: Naar mijn beleving zat ik daar als manager. Als het natuurlijk over de strategische topics ging zoals fundraising, zat ik daar ook als bestuurder.

OGT: Jullie haalden met Steven Verhoeven een externe CEO binnen bij Ugentec. Er zijn veel founders die zelf op de CEO stoel blijven zitten doorheen het opschalen van het bedrijf. Jij deed dat niet. Hoe is dat gegaan?

Wouter Uten: Als founder mag het niet belangrijk zijn wat er op je eigen naamkaartje staat. Als founder zou je de eerste moeten zijn die het beste wilt doen voor het bedrijf. Dat heeft vaak de meeste impact op jouw aandelen als founder en zorgt dus voor de meeste return.

In dat perspectief denk ik dus dat het altijd belangrijk is om te kijken wat het bedrijf nodig heeft. In de aanloop van 2018 waren we met 30 mensen en hadden we iets meer dan 1 miljoen omzet. Ik merkte dat de volgende groeifase beter kon worden gedaan door iemand anders met kennis van zaken. Iemand die wist hoe je een bedrijf moet opschalen van 30 naar 160 mensen, van 1 naar 10 miljoen omzet. Als je dat al eens gedaan hebt, kan je sneller opschalen. Dan weet je sneller welke structuur er moet opgezet worden, hoe je klantencontracten best structureert en onderhandelt. Op dat moment hebben we gezegd: laten we als ondernemers focussen op waar onze grootste sterktes liggen en laten we iemand binnenhalen die relevante ervaring heeft om zo opnieuw complementariteit te creëren.

Steven heeft het bedrijf helpen opschalen en laten groeien naar een internationaal software bedrijf. Hij heeft steeds nieuwe structuren laten integreren. Hij heeft mij een “MBA on the floor” gegeven. Ik denk dat dat op alle vlakken een goede zet is geweest. Vandaag de dag zouden veel meer startups en scaleups in Vlaanderen die overweging moeten maken.

OGT: Startup life is rock ’n roll, zeggen ze wel eens. Kan je een anekdote met ons delen waarvan je nog altijd niet begrijpt hoe je daar ooit in verzeild bent geraakt of hoe je dat hebt meegemaakt. Iets dat puur te maken heeft met het traject dat jullie met UgenTec hebben gereden?

Wouter Uten: Een startup zijn is ongetwijfeld rock n’ roll. Het is heel moeilijk om te zeggen waar een startup het verschil maakt.vOnze eerste medewerker is hier ooit begonnen zonder arbeidsovereenkomst. Alles moest nog geregeld worden. Maar hij wou toch al beginnen en dat mocht van ons. Op de tweede of derde dag viel de arbeidsinspectie binnen… Ik dacht “oh nee, dat meen je niet”. De inspectie vroeg naar de poetsvrouwen. En ik heb de inspectie onmiddellijk naar de poetsvrouwen gestuurd en terwijl de collega naar huis gestuurd. Als we daar een claim vanwege de arbeidsinspectie hadden gekregen, weet ik niet of UgenTec ooit had bestaan..

Exit

OGT: We hebben het al uitgebreid over UgenTec gehad. Maar dan kwam het Velsera verhaal. Kan je misschien even toelichten hoe dat gegaan is? Beschouw jij het als een exit? Waarom heb je deze stap genomen?

Wouter Uten: Als bedrijf waren we al een aantal jaren zeer succesvol gegroeid. We hadden een plan uitgewerkt om de komende vijf jaar te groeien van 10 naar 25 miljoen omzet. Het is volgens mij belangrijk om al je opties open te houden. Dan kan je altijd kiezen: ga je het zelf financieren, via bestaande aandeelhouders of via een nieuwe partij? Zo zijn we aan het proces begonnen en zijn we geld beginnen zoeken.

Als je ergens instapt moet je weten wanneer je er uit uitstapt. Zowel de juiste instap als de juiste uitstap is belangrijk als ondernemer. Wij waren heel snel gegroeid en dat had een impact op onze waardering. Bovendien was de markt op dat moment interessant. Op een bepaald moment kwam er een voorstel waarbij een partij ons voor een deel wilde uitkopen, maar ook de groei verder wilde financieren. Het was een bedrijf met een gelijkaardige strategie als de onze. Ze wilden investeren in de toekomst van het bedrijf. Zo werkten wij samen met twee andere bedrijven die complementaire puzzelstukken hadden.

Enerzijds liet ons dat toe om verder te groeien en deel uit te maken van een grotere groep. Op die manier konden we investeren in ons plan en tegelijkertijd autonoom blijven zonder te worden opgeslorpt in een wereldspeler. Zo kan je als ondernemer ook deels uit een bedrijf stappen met iets in de hand. De combinatie is een heel interessant model.

OGT: En dus de combinatie is dan Velsera geworden. Wie is de sterke partij achter Velsera?

Wouter Uten: Summa Equity is een Zweedse private equity speler. Zij hebben met hun laatste fonds ongeveer 2,5 miljard opgehaald. Zij hebben de Velsera groep opgericht en daaronder drie bedrijven samen gebracht. UgenTec, Seven Bridges en Pierian zijn samen Velsera geworden.

OGT: Het gros van het team, zeker van het managementteam is vandaag nog aanwezig.

Wouter Uten: Ja, het voltallige managementteam is vandaag nog aanwezig. De sterke mensen van de huidige organisaties zijn meegegaan naar de nieuwe groep. Ze hebben daar ook belangrijke rollen kunnen opnemen. Dat maakt dat we opnieuw als team kunnen samenwerken. Als je opgaat in een grotere speler is het vaak moeilijk om voor al die mensen de juiste rol te vinden. Bij Velsera ging dat wel en zo konden we het team samenhouden.

OGT: De macro-economische omstandigheden zijn vandaag wel moeilijker. Bedrijven die geld willen ophalen ondervinden moeilijkheden. Het is een ander klimaat dan enkele jaren geleden. Hebben die macro-economische omstandigheden ook een impact op de groei en werking in de fase waarin jullie nu zitten?

Wouter Uten: Ja, de macro-economische omstandigheden hebben zeker een impact. Maar het voordeel van zo een grote investeerder is dat je een sterke ondersteuning hebt. Dat gezegd zijnde is een integratie van drie bedrijven in deze marktomstandigheden niet altijd evident. Daar komen wel wat dingen bij kijken die uitdagender zijn dan ik destijds had gedacht. Maar aan de andere kant verandert de markt en de markt zal ook wel weer gunstiger worden in de toekomst.

Momenteel hebben we de financiële zuurstof die nodig is om te doen wat we moeten doen. Wij merken vooral dat een aantal dingen duurder zijn geworden. De economische omstandigheden in de markt veranderen, waardoor je soms wat zenuwachtiger bent over het model omdat je iets op een bepaald aantal jaren moet realiseren.

Er zijn vandaag wat minder zekerheden dan een paar jaar geleden, wat maakt dat die macro-economische omstandigheden een bepaalde gezonde druk geeft.

OGT: Dit is eigenlijk ook meteen je eerste job, in een bedrijf dat niet meer het jouwe is. Hoe ga je om met die omslag?

Wouter Uten: Eens je in zo een constellatie tercht komt is het inderdaad je eigen bedrijf niet meer, ondanks dat je een sterke aandeelhouder blijft. Voor mij blijft het enorm boeiend omdat ik kan blijven leren. De ervaring die ik momenteel aan het opdoen ben is een ervaring die ik zeker nodig ga hebben in de toekomst als ondernemer of als manager.

Het Belgisch ecosysteem

OGT: Je bent een voorbeeld voor veel Belgische ondernemers in het succesvol oprichten en opschalen van een bedrijf. Wat kan België nog meer doen om vele UgenTecs te zien groeien en om het ecosysteem te versterken?

Wouter Uten: Dat is een goede vraag. Je moet zorgen dat jonge mensen kansen krijgen. Daarmee bedoel ik dat je moet zorgen dat wanneer er believers zijn in jonge mensen met grote ideeën, er op een interessante manier middelen beschikbaar gemaakt moeten worden. Ik had nooit kunnen realiseren wat ik heb gerealiseerd als ik de financiële middelen niet had gekregen en als bepaalde mensen niet in mij hadden geloofd. Dat had niets te maken met grote management analyses. Maar er waren mensen die in mijn idee geloofden. Er moet een systeem gecreëerd worden waarin jonge mensen binnen hun opleiding leren om groot te kunnen denken en hoe ze daarmee moeten omgaan.

OGT: Is dit een pleidooi voor meer ambitie in ons onderwijs? Om meer mensen te laten dromen?

Wouter Uten: Ik denk dat je er als samenleving voor moet zorgen dat er jonge mensen zijn die groot durven te denken, die plannen durven te maken, die ambitieus durven te zijn, die durven te proberen. Ik denk dat ouders dat moeten stimuleren binnen de context van een gezin. Ook scholen moeten een rol spelen om te zorgen dat jongeren zo naar de wereld durven kijken. Als overheid moet je ervoor zorgen dat als je mensen met goede ideeën hebt, ze ook de financiële mogelijkheden moeten krijgen om dat idee mogelijk te maken. Als je ervoor wil zorgen dat we binnen 100 jaar grote Belgische bedrijven hebben, moet je ervoor zorgen dat je jonge mensen dat perspectief op de wereld biedt. En als dat er is, denk ik dat je goede ondernemers gaat krijgen die dat omarmen en proberen te realiseren.

OGT: Laatste vraag. Je ben een fiere Limburger. Hoe belangrijk was LRM voor jou en voor UgenTec?

Wouter Uten: LRM heeft op de belangrijke momenten mee het verschil gemaakt. In dat opzicht zou ik LRM onmiddellijk als partner aan boord halen in een andere context. Zij hebben ons als ondernemers gesteund, zij hebben samen met ons bepaalde beslissingen genomen. Ze hebben niet de meest specifieke expertise in onze markt, maar toch hebben ze mee het verschil gemaakt. Daar kijk ik zeer positief op terug. LRM was één van de partijen die in ons team geloofde en dat financieel ook ondersteund heeft. Zo konden we onze groei realiseren.