Pour réussir ce virage stratégique, la première étape réside dans une réflexion sur la transmission de l’entreprise dans trois volets distincts : transmission de la gestion opérationnelle (le management), transmission de l’autorité stratégique (le conseil d’administration) et enfin transmission patrimoniale (l’actionnariat). Selon Valentine de Pret, administratrice de sociétés familiales « le timing de ces trois événements peut être très différent en fonction des circonstances et du niveau de préparation autour de chacune de ces étapes dans la vie d’une entreprise familiale. »
Cette dissociation offre une flexibilité précieuse. « Il est tout à fait possible de transmettre l’actionnariat sans céder le management, et vice-versa », explique André-Pierre André-Dumont, avocat associé chez Monard Law. « L’essentiel est de connaître les objectifs et les souhaits des personnes concernées. Il faut surtout sortir de la confusion, souvent exacerbée par une forte charge émotionnelle lorsque l’entreprise constitue l’essentiel du patrimoine du dirigeant. »
L’anticipation : le maître-mot pour éviter l’urgence
Le principal écueil qui guette les dirigeants reste la procrastination. Attendre un événement déclencheur, qu’il s’agisse de l’âge de la retraite, d’un conflit larvé ou, plus grave, d’un accident ou d’un décès, s’avère souvent préjudiciable. « Souvent, ils vont attendre qu’un événement les force à commencer la réflexion mais attendre trop longtemps retire des options », remarque Géraldine van Swieten de BNP Paribas Fortis.
Le manque d’anticipation plonge alors l’organisation dans une instabilité immédiate, privant le successeur d’une période d’apprentissage indispensable. À l’inverse, aborder la transition sous l’angle du choix et de la sérénité change radicalement la donne. « Les transmissions les plus harmonieuses, celles qui réussissent le mieux, ce sont celles qui partent d’une ambition, d’un projet, et pas simplement d’un besoin ou d’un événement », ajoute Géraldine van Swieten.
Formation de la « Next Gen » : insuffler la liberté
Devenir dirigeant ou actionnaire responsable ne s’improvise pas. Cela s’apprend dans la durée. André-Pierre André-Dumont : « L’écolage permet non seulement de s’approprier la culture d’entreprise, les équipes et le marché, mais donne aussi le droit à l’erreur. La nouvelle génération doit pouvoir éprouver son intérêt réel pour le projet. Si vous êtes bombardé du jour au lendemain, vous n’avez pas cette période d’écolage et d’apprentissage. »
Le management peut également s’ouvrir à des profils externes à la famille. Si le vivier familial ne dispose pas de la compétence requise au moment opportun, restreindre le choix à la seule lignée directe peut faire rater des opportunités de croissance et décourager les talents internes. « Si on devait limiter sa recherche à une liste réduite des gens de la famille qui ont le bon âge et le bon bagage, on ne répondrait sans doute pas de manière optimale aux besoins de l’entreprise », précise Valentine de Pret. « La famille peut alors choisir de conserver une vision purement macroéconomique et stratégique au sein du conseil d’administration, en confiant les rênes opérationnelles à un tiers de confiance. » Ce qui n’empêche pas la famille pas de reprendre le flambeau lors d’une prochaine succession managériale.
L’art de la transmission : aligner la gouvernance sur le temps long
Au-delà du simple transfert d’actifs, la pérennité d’une entreprise familiale repose sur une véritable ingénierie structurelle et relationnelle. Pour désamorcer les divergences générationnelles, l’instauration d’organes de gouvernance spécifiques s’avère stratégique. Valentine de Pret insiste sur cette nécessaire séparation entre les niveaux de discussion : « C’est pas mal que ça s’organise en dehors de l’entreprise, dans un conseil de famille ou même une structure au-dessus qui rassemble la famille. Cet organe sera alors le lieu où toutes les conversations deviennent possibles. »
Cette saine compartimentation permet d’aboutir à un message clair et aligné avant d’entrer au conseil d’administration. Géraldine van Swieten utilise une image parlante pour décrire cette préparation : « La gouvernance, en fait, c’est se mettre d’accord. Quel est notre objectif ? Quel est le cap ? Le fait d’avoir ces discussions avant la tempête, avant d’en avoir besoin, ça permet qu’au moment de la tempête tout le monde connaît bien son rôle et ça va rendre l’entreprise beaucoup plus résiliente. »
André-Pierre André-Dumont : « Chacun a son rôle. Et c’est important que chacun se sent valorisé dans son rôle. Et le rôle de l’actionnaire qui va définir l’objectif à long terme de façon à assurer la pérennité de cette entreprise est tout aussi important que celui qui va être les mains dans le cambouis au quotidien pour faire tourner l’entreprise. »
Parallèlement, la transmission de l’actionnariat exige sa propre trajectoire d’acculturation. Être un actionnaire responsable requiert des compétences bien distinctes de la gestion quotidienne, notamment pour arbitrer la politique de dividende ou préserver les liquidités en période de crise. « Si c’est expliqué avant, c’est beaucoup plus facile de faire passer le message qu’au moment où c’est plus difficile pour l’entreprise », observe Géraldine van Swieten.
L’objectif est de transformer chaque héritier en un partenaire conscient de ses devoirs. Valentine de Pret rappelle ainsi la dimension philosophique de ce statut : « Quand on est actionnaire ou quand on va devenir actionnaire, il faut s’informer. On reste tous des ambassadeurs de cette entreprise familiale. »
C’est en formalisant ces chartes bien avant les turbulences macroéconomiques que les familles sécurisent leur résilience systémique. Une vision à long terme que Valentine de Prêt érige en véritable horizon capitaliste : « Mon rêve, c’est qu’une entreprise puisse avoir un horizon de temps de cent ans. Je pense que les entreprises doivent dépasser le temps de vie d’un humain, d’une personne. »
